“Pagateli di più”? Non basta: i lavoratori cercano welfare e benefit

Una delle tendenze che caratterizza il mercato del lavoro post-pandemico è quella delle grandi dimissioni: nel 2022 si sono dimessi 2,2 milioni di persone, con un aumento di 300.000 unità rispetto al 2021 e di 500.000 unità rispetto al 2019. Numeri che spingono le aziende a riflettere e riorganizzarsi.

L’ultimo Salary Satisfaction Report dell’Osservatorio JobPricing (in collaborazione con Infojobs) ha indicato gli elementi che generano più o meno soddisfazione nei lavoratori, mentre il Jp Salary Outlook 2023 fa il punto sull’utilizzo di benefit e piani welfare.

Dal Salary Satisfaction Report emerge come la soddisfazione rispetto alla retribuzione vada sempre più letta in una prospettiva di total reward.

“La retribuzione fissa è l’elemento più visibile e importante del pacchetto retributivo ed è fattore decisivo per la scelta di un posto di lavoro, ma deve essere inserita in un contesto più ampio, dove gli elementi intangibili – contenuto dell’occupazione, possibilità di carriera, relazione con colleghi, collaboratori e superiori – pesano più di quelli tangibili (retribuzione variabile, benefit e welfare)”, spiega il responsabile dell’Osservatorio JobPricing Matteo Gallina.

“Sono le medie e grandi aziende oggi a offrire ai dipendenti i migliori pacchetti di total reward, perciò la sfida per le piccole e medie imprese sarà sempre più quella di strutturare un sistema di ricompense maggiormente diversificato, per mantenere le proprie risorse e attrarne di nuove”.

Il Jp Salary Outlook ci dice che nel 2022 solo un dipendente su tre ha percepito una retribuzione variabile. Dopo gli anni difficili della pandemia la quota di percettori torna a crescere, sebbene la differenza non sia poi così significativa rispetto al 2021. La retribuzione fissa resta la componente preponderante del pacchetto retributivo.

L’erogazione di benefit individuali (fringe benefit), che non prevedono un trasferimento di denaro al lavoratore ma la messa a disposizione di un bene o servizio, si è progressivamente estesa – a partire dalla prima decade degli anni Duemila – dai vertici aziendali a tutti gli inquadramenti contrattuali. Da segnalare, però, come la diffusione dei benefit tra gli operai rimanga inferiore a un terzo, contro l’80% della diffusione tra i dirigenti.

Come sottolinea il Jp Salary Outlook, il merito della diffusione dei fringe benefit tra le categorie di lavoratori va dato all’uso dei piani di welfare aziendale sotto forma di erogazioni flessibili. La diffusione di piani di welfare aziendale – indipendentemente dalla fonte di finanziamento e a eccezione di quelli obbligatori previsti dai CCNL – riguarda circa il 31% dei lavoratori nel mercato, con una quota media pari a 774 euro.

Ricordiamo che i piani di welfare aziendale possono essere erogati tramite la messa a disposizione diretta dei servizi, e quindi tramite l’istituzione di piani di welfare on top (welfare “puro”), oppure tramite la possibilità di conversione di premi monetari collettivi, quale il PdR (Premio di Risultato).

“Quanto più il pacchetto di total reward viene percepito come diversificato, tanto più la soddisfazione del lavoratore è destinata ad aumentare”, conclude Matteo Gallina. “Sono i lavoratori oggi a chiedere di più del salario fisso, non solo per quanto riguarda la parte tangibile della retribuzione. Per le aziende che hanno le risorse, aumentare i salari non è poi così complesso. Costruire dei sistemi di ricompensa per gli elementi intangibili è invece un processo che richiede più tempo, sforzo e ristrutturazione dell’organizzazione”.

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